Plan de comunicación y formación desde el dato

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Plan de comunicación y formación desde la perspectiva del dato

En la sesión del Grupo de trabajo de Gestión del Cambio y Transformación Digital que cierra el año 2021, hemos desgranado las claves de un plan de comunicación y formación que ayude a agilizar en las compañías esa evolución hacia el cambio cultural, que supone uno de los grandes retos para los profesionales del dato.

La base de un plan de estas características es común con la de cualquier plan estratégico. El punto de partida es saber dónde estoy, en base a un análisis de situación y dónde quiero llegar, de tal manera que podamos dibujar el TO-BE deseado en un eje temporal. Desde esta premisa se iniciaría la definición e implementación del plan, con objetivos concretos que se deben superar.

Dentro de este proceso es importante considerar el cambio a varios niveles, buscando siempre el alineamiento con Recursos Humanos.
Podemos distinguir varios niveles que se pueden clasificar en dos grupos (en cada uno de ellos separando visión personal de empresarial):

Nivel de jerarquía / visión Personal Empresarial
Alto nivel Fomentar desde la Dirección el cambio cultural a través del trato humano – adaptado a cada interlocutor Transformar la empresa en data-driven
Bajo nivel Cambio de aptitudes, cambios individuales de comportamiento o adquisición de conocimientos específicos Cambios a nivel organizativo, de relación entre distintos equipos y evolución de los procesos

Por tanto, al existir diferentes niveles y visiones, es importante alinear estos 4 mundos a través de la Comunicación. La definición del correspondiente Plan de Comunicación deberá constar de las siguientes etapas y características:

  • Establecimiento de objetivos
  • Identificación de interlocutores. Muy relevante es poder segmentarlos en función de varios ejes: tipo comportamental, rol que ocupan en la organización, etc. Esta segmentación permitirá lanzar campañas o mensajes más dirigidos y customizados.
  • Evaluar la madurez de cada colectivo. Utilizando herramientas específicas, como cuestionarios o entrevistas diseñadas para ello.
  • Establecer la estrategia del plan: a través de correos, reuniones individuales, workshops grupales. En definitiva, modular los canales de comunicación adecuados en función de la segmentación de interlocutores y los objetivos que se pretendan conseguir.
  • Evaluar el impacto de los mensajes. Asegurando que tienen el efecto esperado y, en caso contrario, poder modular las siguientes iteraciones.
  • Trabajar de manera específica en actividades de engagement: motivación, gamificación o incentivos.
  • Utilizar indicadores para evaluar el progreso: medir clicks en comunicaciones, asistencia a convocatorias, participación activa, cumplimiento de compromisos… todo ello segmentado por cada tipología de interlocutor. Estas mediciones pueden realizarse con dos perspectivas:
    • KPIs: visión tradicional de definición de indicadores y observar su evolución con el tiempo para tomar decisiones.
    • OKRs: evolución del concepto anterior, definiendo objetivos para cada indicador y las acciones intermedias para lograr dichos objetivos.

Como siempre decimos cuando se habla de la gestión del cambio cultural: los cambios asustan ya que pueden generar revoluciones a nivel de cambios organizativos y nuevos roles, donde aquellas personas impactadas pueden mostrar inquietudes al respecto. También cambian procesos que deben ejecutarse de manera diferente o surgen algunos que no existían (porque las acciones equivalentes se realizaban de manera manual). Y también conlleva la incorporación de tecnologías con nuevas herramientas como:

  • de gobierno para creación de catálogos / glosarios y gestión de roles (véase grupo de Gobierno y Metadatos);
  • de calidad para gestión de reglas y diseño de cuadros de mando (véase grupos de Calidad y Business Inteligence);
  • de seguridad para monitorización de accesos (véase grupo de Seguridad y Ética);
  • de gestión de datos maestros – MDM (véase grupo de Datos Maestros y de Referencia).

En definitiva, los 3 ejes que nos indica el framework de DAMA que deben ser consideradas: personas, procesos y tecnología deben ser consideradas como parte del cambio. Sin duda, algunas de las claves para abordarlo son:

  • identificar las debilidades y fortalezas de cada colectivo en cuanto al cambio cultural y su alineamiento a priori con el mismo
  • localizar la áreas impactadas y principales interlocutores para poder realizar la segmentación adecuada
  • contar con los medios y herramientas necesarias que actúen como canales de comunicación para desplegar la estrategia del cambio.

A partir de ello, en conversación abierta entre los miembros del grupo de trabajo, surgen varios ejemplos de experiencias relacionadas con lo descrito anteriormente

Ejemplo 1 – organismo de sector público

Caso de una implementación de herramienta de Gobierno del Dato – situación también tratada en el Grupo de Gobierno y Metadatos -. Encontramos áreas que son precursoras del cambio y lo patrocinan, sin embargo, otras son reacias a todo ello. Aquellas áreas que son más contrarias al cambio lo son porque se les pide cambiar su modo de trabajo actual y tienen que comulgar con cambios de procesos y tecnologías que les sacan de su zona de confort.

Esto nos lleva a reflexionar sobre los casos en los que Negocio y Sistemas son promotores o detractores del cambio en cada caso:

Sistemas promotor / Negocio detractor. Caso en el que el área del CDO o equivalente forma parte de Sistemas y trata de “subir al carro” a las áreas de negocio para que levanten sus necesidades y compartan conocimiento para aportarles las soluciones más eficientes. Sin embargo, Negocio no quiere cambiar su operativa, por miedo a que los resultados salgan diferentes o por tener que dedicar tiempo a tareas adicionales de las que ya tienen en su día a día.

Negocio promotor / Sistemas detractor. Caso en el que negocio impulsa acciones de gobierno del dato para mejorar la eficiencia. Sin embargo, Sistemas no quiere acompañar el cambio ya que las acciones de servicio al negocio tienen mucha carga operativa que han ido configurando a su gusto, y son reacios a tener que revolucionar su entorno técnico de gestión. Sería el caso del ejemplo mencionado.

Ejemplo 2 – sector farmacéutico

Nos encontramos con un sector en el que la información es extremadamente sensible y una de las obsesiones en cuanto a los datos es la privacidad y seguridad, con un gran componente legal – todo ello desgranado en el grupo de Seguridad y Ética-. De hecho, cuando se menciona con este tipo de empresas el gobierno del dato, lo relacionan directamente con la pata de Seguridad y no ven más allá.

No obstante, aunque esta perspectiva no cubra la totalidad de las disciplinas de gestión del dato, pero vista la inquietud es un acierto agarrarse a ello como punta de lanza para conseguir el engagement, y a partir de ahí ir mostrando el valor del gobierno del dato, abriendo poco a poco a más disciplinas. Parte del éxito de la gestión del cambio es apalancarse en primera instancia en la visión inicial, aunque sea parcial, de las empresas para una vez conseguido pivotar sobre ello y desplegar otros casos de uso en paralelo.

Ejemplo 3 – sector retail

Se describe un caso de una gran empresa con importantes problemas de calidad del dato, cuya detección se ve como algo despectivo (“nos han pillado”). Es un claro ejemplo en el que la comunicación es clave para concienciar sobre la importancia de monitorizarlos y arreglarlos tendría para la empresa (ahorro de costes y toma de decisiones más precia) y para los empleados (eficiencia en tiempos y mayor capacidad de aportar valor en el día a día). De nuevo surge el concepto de segmentar al público objetivo, ya que ayudará a afinar las campañas de comunicación que se definan.

Más allá de estos ejemplos, entre los miembros del grupo observamos varios aspectos en los que coincidimos que pueden ser clave para impulsar la gestión del cambio a través de un plan de comunicación ambicioso:

  • Figuras y personas clave: embajadores. Cuando hay actividades que deben ser ejecutadas por varias áreas, vale la pena poner como ejemplo a aquellas que vayan más avanzadasy utilizar a sus líderes como embajadores que sirvan de referencia para aquellos más rezagados. También será efectivo apoyarse los impulsores o patrocinadores del cambio dentro de la casa, aunque no estén directamente relacionados con las implementaciones de gobierno. Adicionalmente, nombrar a los referentes o delegados de gobierno del dato en cada área, genera un compromiso adicional que ayuda a impulsar las iniciativas (figura del Data Champion).
  • Gamificación: utilizar detalles sencillos, como repartir un cubo/dado, con cada una de las caras reflejando características a potenciar o servicios que puede ofrecer la oficina del dato a la organización. Poner cartelería al lado de los ascensores o en lugares de común afluencia, para que en momentos de paso o desconexión le gente absorba conceptos a través de flashes.
  • Reconocimiento. Incluir en los bonus una parte variable ligada al cumplimiento de los objetivos planteados a nivel de gobierno y calidad del dato. Primero a las personas que trabajan directamente en aspectos de gobierno, a continuación a los roles directamente asignados (Data Owners, Data Stewards…) y más adelante a todos los miembros de la organización que consuman y generen datos en su día a día. Se trata de incentivos que pueden ser más complejos de introducir en determinadas empresas con cultura más tradicional, pero es probable que es un futuro cercano sea cada vez más habitual. De primeras no tienen por qué ser económicos, se puede empezar por el reconocimiento personal, días de vacaciones o pequeños obsequios, que más adelante puedan derivar en salariales si se observa un éxito en el despliegue previo.

Por otro lado, además del aspecto clave ya mencionado de la segmentación de la audiencia, también hay que tener en cuenta los momentos concretos en los que se realiza cada acción de comunicación. En ocasiones se obtienen importantes logros, que es importante no dejar enfriar y mantener la tensión / pasión del proyecto. Al final todos estos aspectos deben seguir un hilo conductor, y un plan de comunicación es el pegamento clave que asegura el alineamiento de principio a fin. Pero la comunicación no debe ser algo unidireccional, sino que también debe medirse el impacto de la misma, para tratar de mejorar los siguientes mensajes.

Portal de Gobierno

Se trata de una herramienta más, de muy fácil acceso, que puede habilitar una formación continua a todos los empleados sobre aspectos de gestión de datos, que puedan consumir en cualquier momento. A través de píldoras y contenido reutiliza, con poco esfuerzo se pueden conseguir una gran concienciación. Es útil para aquellas personas que se están introduciendo en conceptos del mundo de los datos, para que se hagan una idea de hasta dónde se puede llegar, quienes son los contactos clave para resolver dudas, cuales son las definiciones de los principales términos relevantes para el negocio, etc. Pero para conseguir un mayor éxito es importante renovar y refrescar el contenido para mantener la atención.

Incluir reconocimientos específicos a aquellas personas que más hayan aportado durante el último periodo, sirviendo como aliciente al resto. En la conversación incluso surge como idea colocar la foto de las personas reconocidas, pero de cuando entraron en la compañía o incluso siendo niños, para generar un toque más desenfadado que ayuda a romper el hielo y a generar motivación.

Del mismo modo, disponer de una newsletter periódica, alineada con el contenido del Portal, genera imagen de movimiento y da visibilidad al aporte de valor que generan a la organización las actividades de gestión de datos.

Concienciación

Si bien el ámbito de comunicación a la línea maestra d la estrategia en la gestión del cambio, debe ser acompañado por iniciativas de formación. Por tanto, debe tener también un alineamiento considerable con Recursos Humanos.

Más allá de iniciativas generales sobre el plan de formación, debe trabajarse en la concienciación de la importancia de la gestión de datos, haciendo hincapié es aspectos específicos. Un ejemplo a concienciación sobre la Seguridad de la información sensible, en línea con las directrices marcadas en GDPR. Se pueden generar vídeos formativos y algún cuestionario específico a modo de examen para asegurar sobre el éxito de la concienciación.

También la formación requerirá segmentación, por tipología de los roles de gobierno asignados, incluyendo e-learnings en el plan de formación de cada empleado. Además de workshops específicos en el momento de iniciar una actividad o proyecto relevante sobre el que se necesite marcar unas directrices, siempre que pueda ser consultado en cualquier momento. Por último, atender a las demandas y necesidades formativas que propongan los propios usuarios de manera proactiva, como certificaciones que requieran para el desarrollo de su trabajo: el propio CDMP u otras específicas de metodologías Agiles, Scrum Master o concretas del negocio que aplique.

Pero independientemente de las técnicas, es fundamental garantizar la adopción del cambio de manera gradual, que no sea un ‘big-bang’. Siempre debe buscarse el equilibrio entre conseguir la confianza de las personas clave que deben facilitar conocimiento, con aportar valor y asegurar que se cumple con el calendario previsto. Y según se vayan logrando estos objetivos, fomentar el reconocimiento a los artífices del cambio. Todo ello, combinando el apoyo de la Dirección (como siempre se menciona desde al ámbito de gobierno) y el alineamiento con Recursos Humanos, son unas bases que garantizarán el éxito tarde o temprano.


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