Involucrar negocio en la monetización del dato

Involucrar negocio en la monetización del dato

Pasa como con los datawarehouses, hace treinta años: Si bien la mayoría de las organizaciones empiezan a hablar de monetización, la mayoría carece de un plan para imponer la oportunidad de monetización de datos de la organización.

Los principales obstáculos en su introducción son:

  • Falta de comprensión (y evidencia) de la importancia de la monetización de los datos, urgencia y valor
  • No es una prioridad para los ejecutivos comerciales (no es un indicador clave de rendimiento [KPI]);
  • Incapacidad para obtener y mantener el apoyo para la mejora objetivos.
  • Poca comunicación entre el departamento de datos y el negocio
  • Diferentes niveles de complejidad (técnica, organizativa, modelo operativo)
  • Resistencia al cambio

Sin embargo, los integrantes del grupo de infonomics, nos hemos transformado en valiente pioneros business analyst intentando convencer a la propia hipotética empresa en invertir en proyectos de monetización del dato.

El desafío

Hemos hipotizado que nuestra empresa produce y vende calzado deportivo: tiene una presencia minorista básica online y sufre la competencia de los gigantes del web. Hay que convocar una reunión para presentar posibles soluciones con los datos antes del equipo ejecutivo ¿Cómo?

Fundamentalmente la empresa debería ocuparse de:

  • Monetizar: hay que encontrar la forma de generar revenue por los datos, directamente (distribución de los datos en un data marketplace) o indirectamente.  (realizando una mejora de un proceso, reduciendo costes, etc).
  • Gestionar:
    El dato es un otro producto de nuestra empresa y necesita de una organización para identificar el target, controlar la calidad de los datos, verificar la factibilidad legal de la iniciativa.
  • Medir:

Hay que medir la aportación de los datos, ser capaces de fijar un precio para suscribir la información.

 MONETIZAR
¿Cómo los datos pueden ayudar en solucionar esta crisis de negocio y cómo esa idea aporta una ventaja competitiva en nuestra empresa:

Análisis de las medidas

La medida de monetización aporta valor para el cliente, es inimitable. ¿Cómo garantizo que sea inimitable (alguna patente podría valer, o por costes)? ¿Qué organización habría que montar para que hubiera una ventaja competitiva sostenida?

Quizás habría que realizar un análisis VRIO o DAFO para identificar las ventajas estratégicas de nuestros datos.

GESTIONAR 

Se tienen que gestionar varios asuntos:

Informaciones personales: Los datos pueden ser anonimizados o encriptados. ¿Qué ocurre si una persona retira el consentimiento del tratamiento de sus datos? ¿O ejercita el derecho al olvido?

Normalmente las empresas están teniendo un perfil de apetito al riesgo muy elevado, sin embargo en este año las autoridades han inflingido varias sanciones. Hace falta un experto legal.

 Ownership del dato:
El concepto de propiedad no es cierto en los datos, en cuanto los datos se pueden copiar. Sirve un experto legal.

 MEDIR

Hay que medir el beneficio, los riesgos y los costes de la iniciativa de monetización. ¿A qué precio se podría distribuir la información y cómo, con qué modelo operativo?

Se necesita un especialista de análisis de precios.

ORGANIZAR EL EQUIPO

Se tiene que organizar la fábrica del dato. Para cada uno de estos problemas hay que asignar responsabilidades.   ¿Qué roles van a ser necesarios ?

Necesitamos:

  • un especialista de calidad del dato
  • un senior data product manager
  • data scientists
  • data lifecycle specialist
  • pricing specialist
  • un abogado especialista en temas de gdpr y de propiedad del dato

También necesitamos procesos para aprobar la construcción de data products.

Conclusiones  y análisis

 José Carlos Bermejo

 José Carlos es Head of Data & Analytics en Air Europa, donde ha desarrollado su carrera profesional por más de 15 años, primero como jefe de proyectos de IT en  las áreas de Revenue Management y más tarde como impulsor y responsable de las iniciativas de datos en la organización.

 En mi opinión hay tres claves a la hora de involucrar a la dirección en las iniciativas de datos, que deben ser utilizadas en el siguiente orden de importancia:

  • Alineamiento estratégico: entender que las organizaciones no se crean con el objetivo de gestionar datos, se crean y orientan en base a objetivos relacionados con sus modelos de negocio, y son esos objetivos los que deben servirnos de guía a la hora de diseñar y ejecutar nuestra estrategia de datos. Debemos entender que la estrategia de datos nunca es un fin en sí mismo, sino que es una herramienta, muy importante, que debemos utilizar para ayudar a la organización a conseguir sus objetivos de negocio.

En la medida en la que seamos capaces de vincular las iniciativas de datos con los

objetivos estratégicos de la organización, podremos construir un relato muy robusto

sobre la importancia de esas iniciativas y lograremos una mejor esponsorización.

  • Demostrar valor: Estar alineado desde el punto de vista estratégico es importante,

pero también lo es la capacidad de demostrar valor en el corto plazo, por ello,

debemos complementar esa visión de más largo plazo con proyectos tácticos que

puedan generar retornos lo antes posible y que permitan generar interés y expectativas en nuestros interlocutores. Utilizar un Quick Win puede ser la mejor

forma de acabar de convencer a la dirección sobre la importancia de invertir en iniciativas de datos.

  • Hacer foco en los beneficios (intangibles): Por último, es indudable que una buena

estrategia de datos puede aportar muchos beneficios a una organización, por ejemplo: ganar autonomía, tener mayor integración de datos, acabar con los silos, aumentar la  seguridad, disponer de más agilidad, de más calidad de datos, reducir riesgos, etc.

Muchos de estos beneficios son importantes, pero difíciles de tangibilizar, por lo que

los podemos utilizar para apoyar nuestra defensa de la estrategia de datos (aunque no deberían ser la base de ésta).

Monica Leon

Es Global Analytics Leader en BUPA donde lidera la estrategia global de datos de la compañía. Previamente se responsabilizó de la creación de centros de excelencia en el área de datos en grandes compañías de consultoría colaborando con clientes en el ámbito nacional e internacional.

Estoy de acuerdo con todas las sugerencias realizadas por el resto de los compañeros que en general ponen énfasis en el alineamiento con los objetivos estratégicos de la compañía. Yo añadiría también la importancia de incluir una campaña de “data literacy” pues creo que la iniciativa no tendría éxito si el CFO no explica a la organización la importancia de medir el valor latente de sus activos de información.

Principales consideraciones a tener en cuenta a la hora de iniciar la campaña de data literacy son:

  1. Crear una narrativa de la historia que genere conciencia en la organización y en concreto a creadores y consumidores de datos,
  2. Identificar beneficios medibles y valor potencial del dato asociado a dichos beneficios.
  3. Desarrollar visualizaciones atractivas y adaptadas a los diferentes perfiles y roles a quien va dirigida la historia,
  4. Explicar claramente los resultados y las acciones a llevar a cabo evitando complejidades técnicas.
  5. Utilizar la gran variedad de recursos disponibles para comunicar el impacto: redes sociales internas, plan de comunicación, website…

Y finalmente, trabajar estrechamente con el CDO quien probablemente ya esté involucrado en un programa similar con otros stakeholders(CMO,COO,CIO…).

Oscar Alonso LLombart

 Óscar Alonso Llombart

Óscar Alonso actualmente es Head of Insights Driven Enterprise en Capgemini. Además de ser miembro de DAMA España, es miembro de OdiseIA (observatorio del impacto social y ético de la IA). Docente en universidades y escuelas de negocio, cuenta con una amplia experiencia en consultoría TIC, es autor de artículos y estudios sobre la aplicación de las TIC en las organizaciones, y es ponente en eventos.

Todas las aportaciones de los compañeros del grupo de trabajo han sido muy acertadas y complementarias para ayudar a las organizaciones a trazar su hoja de ruta hacia la monetización y la valoración económica de los datos. La visión que se destila de todo el grupo de trabajo es la consciencia de que el valor de los activos intangibles se ha disparado exponencialmente en las principales compañías, fruto del alto componente digital y tecnológico de los mercados actuales. Ahora es el momento de tomar acción para gestionarlos, valorarlos y protegerlos siendo la base de las próximas e inmediatas estrategias post pandemia.
Gartner predice que en 2022, las compañías serán valoradas en base a sus portafolios de información. Según la firma: “Los inversores, incluidos los analistas de renta variable, deberán tener en cuenta la riqueza de información de las compañías para poder valorarlas adecuadamente”. En un futuro no muy lejano es más que posible que las regulaciones contables cambien para exigir que los datos sean registrados y gestionados como un activo más en el balance general, utilizando métodos de valoración incluyendo, entre otras, métricas financieras.
Creo que debemos ser capaces de elegir en primer lugar un modelo de negocio adecuado. Existen principalmente algunos modelos básicos, formas de usar los datos de manera rentable y efectiva: (1) mejorando el negocio actual usando datos enriquecidos y generando un nuevo cuerpo del conocimiento, (2) facilitando el acceso a negocios adyacentes, (3) desarrollando nuevos modelos de negocio mediante la generación y venta de nuevos datos, o la (4) creación de nuevos productos y servicios que se benefician del uso de datos enriquecidos y de técnicas de análisis. Todos estos modelos de negocio generarán ingresos, sin embargo, algunos son más disruptivos que otros; en otras palabras, son más propensos a reformular nuestro negocio.
Como profesionales dedicados a la definición e implantación de proyectos de datos hemos de adquirir conocimiento financiero y capacidad de traducirlos en productos y servicios de datos valorados financieramente y económicamente rentables. La colaboración y capacidad de trabajo con otras áreas organizativas, especialmente con la dirección financiera, es imprescindible.
Para potenciar sus ventajas, y además para protegerlos frente a injerencias de terceros, resulta esencial llevar a cabo una gestión adecuada de estos activos intangibles, desarrollando iniciativas de protección adaptadas a las necesidades de las compañías. En conclusión, se trata de tomar el definitivo control sobre nuestros activos intangibles, adoptando ciertos pasos básicos como son su identificación, valoración, y registro.

David Centeno

Tech&Data Lover y “Early Adopter” con más de 20 años de experiencia en dirección y coordinación de equipos en proyectos relacionados con la innovación tecnológica. Socio-Fundador de varias empresas del sector IT especializadas en soluciones de movilidad donde lidero la Dirección de Tecnología e Innovación (C-Level) en las siguientes áreas: Smart Mobility, IoT, Datos & IA y Sistemas ITS.

Estoy completamente de acuerdo con la idea y el fondo de lo que se quiere comunicar pero sigo pensando que debemos de bajar las nubes a la tierra para  “tangibilizar lo intangible” y ser mucho claros y concisos (sobre todo adaptando nuestro idioma) al que entiende todo el mundo porque tengo la sensación que no nos entienden porque hablamos idiomas diferentes, o usamos “palabros y conceptos”  difíciles de digerir.

En el mundo real, en el de nuestro día a día, todos los activos miden su valor en €, pueden subir o bajar de valor, o si mañana desaparecen estos activos puede ser que pierda €, pero por el también puedo conseguir ganar € a partir de ese activo.

Nuestro reto como CDO es “poner en claro” y haber trabajado preliminarmente uno o varios problemas concretos con negocio y stakeholders para poner “blanco sobre negro” porque si me pongo en la piel del CDO me díaria a nosotros mismos: “sin datos no puedo tomar decisiones” así que necesito que es RENTABLE (en mi idioma se llama Coste/Beneficio) … y hasta que no seas capaz de demostrarme que sale “en verde” no me convoques a reuniones ni me hagas perder el tiempo. 🙂

Puede parecer un poco cruel pero el CFO no estaría en mi lista del top-5 de personas que involucraría no sería el primero al que llamaría … básicamente sería el último porque generalmente el que gestiona el dinero es un stopper/firewall salvo que salgan los números o “le obligan” (CEO o Comité Dirección) porque se ha decidido que es ESTRATÉGICO (ese maravilloso palabro) que básicamente significa en idioma CFO (PRESUPUESTO ASIGNADO EN €).

Javier Alonso

Javier se enfoca en el valor de los datos BI y firme practicante de la toma de decisiones informadas. Más de 20 años elaborando estrategias de información y datos que aportan valor en los objetivos de la organización.

 Los datos tienen que aportar valor y de hecho, son imprescindibles. En la empresa se toman decisiones que necesitan estar soportadas. Por ejemplo, decisiones de compra que necesitan de los precios de los proveedores, condiciones, tiempos de servicio anteriores, etc. Discontinuación de productos según su rotación.

Un análisis de OEE en industria permite mejorar los procesos en cuanto a eficacia, eficiencia, que redunda en una reducción de costes o o incluso en una mejora de los productos.

Y así podríamos seguir con una gran variedad de ejemplos en los que la información es vital, que no dato.

Un buen sistema de información es aquél que permite tomar la mejor decisión, que a su vez está destinada a generar ingresos o disminuir costes. Es aquélla que está alienada con los objetivos estratégicos de la compañía.

¿Cuánto vale acertar en la decisión? ¿y la cantidad de decisiones individuales que se toman constantemente? ¿y las que se erran por errores de cálculo?

Stefano Arcuri

Coordinador equipo Infonomics

Stefano es data governance lead en Accenture con más de 25 años de experiencia en estrategia, transformación digital y análisis, trayectoria en la industria de las telecomunicaciones, energía, bancos, WG/FC, aerolíneas, farmacéutica, distribución.

En mi impresión el riesgo de caer en divagaciones es alto: Yo lo enfocaría así:

  • El problema: Evidenciar los problemas, según las guidelines de gestión del cambio. “Si seguimos así perdemos cuota de mercado, no tenemos el control necesario de toda la información que deberíamos”
  • Indicar la oportunidad de forma complementaria di obtención de una nueva entrada para la empresa.

Indicar la oportunidad de mejora de procesos internos de marketing y de price analytics, basado en la relación directa con el cliente(D2C), indicando los potenciales beneficios a evaluar por el equipo. No esconder las preocupaciones legales en la distribución de la información, deberán ser evaluados.

  • Identificar un potencial caso piloto sobre el cual estudiar la posibilidad de monetizar los datos. Organización del equipo en dedicación parcial y costes y potenciales beneficios de la iniciativa.
  • Concertar una reunión para profundizar el tema.

Cada sentencia tiene que estar respaldada por números y fuente de la información.